Gondom van a válságállósággal, mint kifejezéssel – kezdte Dr. Füredi Júlia a válságálló vállalati kultúráról szóló előadását a 28. Kríziskommunikáció Meetupon. Juli saját magát hivatásos forradalmárban tartja. Közel három évtizeden át dolgozott HR felsővezetőként multinacionális nagyvállalatoknál. Ez idő alatt zöldmezős beruházás, kiszervezés, összeolvadás, terjeszkedés, leépítés is került a feladatai közé. A jobb élet reményében egyszer csak felállt és átállt a “sötét oldalra” -saját vállalkozásba kezdett: a szervezeti kultúra transzformációs képességét mérő mobil applikációt épített. Szenvedélyesen és nyíltan ír, beszél a saját tapasztalatairól -ahogyan ezt a meetup résztvevői is megtapasztalhatták.
A válság nem más, mint változás
Juli szervezetpszichológusként a szervezeti kultúráknak azzal a képességével foglalkozik, hogyan tudnak mindenfajta vállalati transzformációt támogatni. A válságállósága, a változásállósága, illetve a transzformációs képessége egy szervezeti kultúrának az, amitől életben tud maradni egy vállalat.
Sokszor mondom azt, amikor a transzformációkról van szó, hogy a vállalatvezetők általában úgy vannak a vállalati transzformációval, mint tinik a szex-szel. Folyamatosan beszélnek róla, de nem tudják, hogy hogyan is kell csinálni egy olyan vállalati kultúrát, amelyik tényleg jól képes támogatni a változást, vagy a válságban is képes erős maradni – hangsúlyozta az előadó.
Mi a vállalati kultúra?
A szervezeti vagy vállalati kultúra fogalma alatt azokat a gondolatokat, viselkedéseket, értékeket, vélekedések hiedelmek összességét értjük, aminek közös metszete az ott dolgozók fejében van, ez határozza meg a mindennapi munkavégzésüket.
Alapvető a vezető szerepe abban, hogy hogyan tudják alakítani viselkedésükkel, megnyilatkozásaikkal a szervezeti kultúrát. 1996-ban még 90%-ban megbíztak a vezetőkben. Ez a konfidencia hányados 2010-ben már csak 60% volt. Óriási a különbség: egyre kisebb a vezetők iránti bizalom a munkatársakban. És ez nagyon erősen látszik krízishelyzetben. Mikor egy léghajóban utazunk és elragadja a szél, a ballasztot fogjuk először kidobni. Ha vezetőként vagyunk egy szervezetben, nagyon kevés technikája van a vezetőnek, hogy válsághelyzetben hogyan fog cselekedni. Van néhány fokódzkodó, pl. válságértekezletek, cselekvési forgatókönyvek, de alapvetően saját magára és a csapatára számíthat csak.
Vezetők szerepe a koronavírus válsághelyzetben
A Covid-19 krízis reflektorfénybe hozta azt minden szervezetben, hogy miből vagyunk, kik vagyunk. Vezetőként erre nem volt felkészülve senki: hogyan kell viselkedni egy ilyen, elhúzódó válsághelyzetben? Olyan webinárokat tartok vállalatvezetőknek, hogy hogyan kell az embereket menedzselni ebben a helyzetben, Óriási veszélyek és nagy lehetőségek időszaka ez- mutatott rá Füredi Júlia.
A szakember szerint a sebezhetőség megmutatása hatalmas lehetőség. Mivel nem működnek többé azok a sztenderd folyamatok, amik a mindennapi rutint jelentik (pl. a delegálás, a meetingek szabályai, a munkaszervezés rendje), kénytelenek a vezetők a a vezetői szerepen túl saját magukat emberként is megmutatni. Ahol ez sikerül, ott rezilienssé válik a szervezet és jól tudja kezelni a vállalat a válságot.
Vezetőként nagyon sokszor elrejtjük gyengeségeinket, félelmeinket, mert keménynek, erősnek, sebezhetetlennek mutatjuk magunkat, mind a beosztottjaink, mind pedig a főnökeink felé. Fundamenta profizmussal, és emberien kezelte 2018-as lakástakarékpénztár törvénymódosítást követően a kommunikációt: összehívták az embereket. Bevallották, hogy nagy baj van, nem tudjuk még mi lesz, de megtesszük azokat a lépéseket, amik kellenek. Ez az emberi kapcsolódás elszánttá és lojálissá tette az embereket. Bár az egész szervezeti kultúra kapott a kormányzati döntéssel egy nagy ütést, de az emberi kapcsolódás segítségével a cég az ellehetetlenülés helyett megoldotta ezt a válságos helyzetet.
